能不能找到適應(yīng)未來(lái)的更好的方法呢?

答案是肯定的。

比如本文中的管理理念。這些理念都是全新的、顛覆性的，甚至革命性的。你可能覺(jué)得這些方法太過(guò)前衛(wèi)，但是，這些理念已經(jīng)在很多著名和先鋒的公司中得以應(yīng)用和實(shí)踐時(shí)間，卓有成效。

管理的本質(zhì)在于不斷改變，以順應(yīng)最新趨勢(shì)。

一直以來(lái)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者、企業(yè)家和組織心理學(xué)家們都致力于研究管理者真正需要的新方法。他們挑戰(zhàn)定式，質(zhì)疑傳統(tǒng)，拋棄所謂最佳策略。盡管不是所有的新嘗試都行之有效，但是很多新理念開(kāi)始顯現(xiàn)潛力。本文所呈現(xiàn)的新理念可能是其中最具潛力的。

一、離職獎(jiǎng)金

幫助員工離職，即支付一筆離職獎(jiǎng)金，聽(tīng)上去很瘋狂，但是許多領(lǐng)導(dǎo)者正在發(fā)現(xiàn)，這樣做很值得。研究表明，這種激勵(lì)制度可能會(huì)對(duì)公司表現(xiàn)產(chǎn)生積極的影響——甚至對(duì)留下來(lái)的員工也是如此。

美國(guó)的售鞋網(wǎng)站Zappos有份特殊的福利。對(duì)于Zappos的新員工來(lái)說(shuō)，有4個(gè)星期的基本培訓(xùn)期，從第3個(gè)星期開(kāi)始，公司的培訓(xùn)師會(huì)給出條件：如果有人當(dāng)天決定離開(kāi)，可以拿走4000美元。4000美元，別無(wú)它言，過(guò)期不候。這不是一筆小數(shù)目，Zappos的15000多名員工大部分都在客服部門或倉(cāng)庫(kù)工作，這筆錢對(duì)于有些人來(lái)說(shuō)，比他留下來(lái)拿的一個(gè)月薪資還多。

“這將讓員工仔細(xì)思考‘是更在乎錢還是更在乎這里的文化和公司’?”Zappos的CEO謝家華這么說(shuō)。“如果他們更在乎輕而易舉得來(lái)的錢，那我們這里可能并不適合他們。”

結(jié)果是，在Zappos，只有2%到3%的人接受了獎(jiǎng)金離開(kāi)。客服行業(yè)，平均員工流動(dòng)率為150%，而Zappos的客服部門，平均流動(dòng)率(包括升職流動(dòng))低于1\3。對(duì)于一個(gè)會(huì)付給新員工離職獎(jiǎng)金的公司來(lái)說(shuō)，該數(shù)字保守得驚人。同樣驚人的是Zappos的成長(zhǎng)速度。成立10年后，它被亞馬遜公司以8億美元的高價(jià)收購(gòu)。

亞馬遜公司收購(gòu)Zappos后，貝索斯以謝家華開(kāi)創(chuàng)的制度為模型，新建了全新的制度，為該制度命名為“有償離職”。亞馬遜的員工們不僅僅在培訓(xùn)中可以選擇接受離職獎(jiǎng)金，亞馬遜物流中心的員工每年都有這樣一次機(jī)會(huì)，而且逐年的離職獎(jiǎng)金水漲船高。第一年的離職獎(jiǎng)金是2000美元，此后每年上漲1000美元直至5000美元，一直持續(xù)下去。

為什么要提供離職獎(jiǎng)金?

提供有償離職獎(jiǎng)金有兩個(gè)好處。

第一，讓終歸會(huì)離職的人盡早離開(kāi)。尋找職位、參加面試、艱苦培訓(xùn)已經(jīng)花費(fèi)了員工不少的時(shí)間和精力，這種已經(jīng)支出的沉沒(méi)成本無(wú)形中給他們?cè)斐珊艽蟮膲毫Γ仁顾麄兒雎噪x職想法而繼續(xù)。提供離職獎(jiǎng)金可以部分減輕這種負(fù)擔(dān)。

公司提供離職獎(jiǎng)金時(shí)，通常都建立在這樣一個(gè)認(rèn)識(shí)上：即便員工接受該獎(jiǎng)金離開(kāi)了，公司其實(shí)并未吃虧。如果他們繼續(xù)投入更多的錢和精力到一個(gè)不合格的人身上，他們將不可避免地在未來(lái)遇到大問(wèn)題。根據(jù)蓋洛普公司的研究調(diào)查，瀆職員工通常生產(chǎn)力低下，更易產(chǎn)生偷竊行為，更易曠工，并對(duì)客戶和同事產(chǎn)生消極影響。

第二，讓留下來(lái)的員工更加投入工作。心理學(xué)有個(gè)現(xiàn)象稱之為“后決定失調(diào)”。當(dāng)人們做了某種決定時(shí)，會(huì)為加強(qiáng)這種決定的正確感而改變自己的信念。“如果按照某種方法行事，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間，你就會(huì)過(guò)度合理化自己的行為”，杜克大學(xué)的行為經(jīng)濟(jì)學(xué)家丹·阿瑞里解釋。“所以在拒絕了4000美元的第二天，你醒來(lái)會(huì)說(shuō)：‘天啊，我那么多錢都不要了，我肯定是超級(jí)熱愛(ài)這個(gè)公司。’”

不論對(duì)公司還是對(duì)員工來(lái)說(shuō)，不接受離職獎(jiǎng)金都意味著他或她對(duì)該工作的重視，因此會(huì)全力投入和努力。

投入的員工會(huì)給予瀆職員工無(wú)法給予的一切：他們的工作更為高效，更為值得信賴，也更會(huì)和客戶和同事進(jìn)行互動(dòng)，并由此為整個(gè)公司帶來(lái)更大的效率和利潤(rùn)。

Zappos從那些拒絕了離職獎(jiǎng)金的員工身上收益最多。公司不僅沒(méi)有耗費(fèi)4000美元，而且收獲了更為優(yōu)秀的員工。由于亞馬遜員工每年都要做出這個(gè)決定，他們的后決定失調(diào)每次都會(huì)刷新。這讓亞馬遜員工投入更多，其工作中的高效率更為持久，亞馬遜也幾乎從未真正付給員工5000美元的離職獎(jiǎng)金。

如果提供冷冰冰的現(xiàn)金作為離職獎(jiǎng)金對(duì)于有些創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)還是很難實(shí)現(xiàn)，至少思考一下這份條件背后的邏輯以及這些原則如何以別的方式進(jìn)行采用。錢不是唯一幫助員工減輕沉沒(méi)成本、不受制于無(wú)意義的事業(yè)道路上的唯一方法。事實(shí)上，任何提供“光明而安全的離職途徑”的舉措都會(huì)達(dá)到相同的效果。同理，任何鼓勵(lì)員工審視或再審視為什么選擇這家公司工作的舉措，都會(huì)達(dá)到鼓勵(lì)人們?cè)俅未_認(rèn)最初決定的智慧，并因此更積極地投入工作。換句話說(shuō)，還有很多種形式來(lái)對(duì)此進(jìn)行擴(kuò)展。而這筆交易絕對(duì)劃算。

二、無(wú)限制休假制度

很多領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)始疑惑，為什么那些不再記錄工作時(shí)間的辦公室，要記錄不工作的時(shí)間。那些已經(jīng)變成無(wú)限制休假的公司發(fā)現(xiàn)，之前舊的休假規(guī)定限制了員工的工作投入和績(jī)效。

2004年，美國(guó)最大的在線DVD租賃商網(wǎng)飛(Netflix)公司拋棄了長(zhǎng)期以來(lái)的休假制度——即每年有規(guī)定的休假天數(shù)，到年底，未休的假數(shù)要么取消，要么累積到下一年，要么抵換薪資，員工們擁有一個(gè)自主記錄系統(tǒng)，記下休假時(shí)間，通知上級(jí)休假時(shí)間和天數(shù)——而采用無(wú)限制休假制度，員工可以任意休假，只需通知經(jīng)理什么時(shí)候走，公司不再記錄每年的休假天數(shù)。

針對(duì)該制度及所倡導(dǎo)的公司文化，創(chuàng)始人哈斯廷斯給團(tuán)隊(duì)寫了一封公開(kāi)信，信中寫道：“我們意識(shí)到應(yīng)該關(guān)注人們的工作成果，而不是工作天數(shù)。就像我們沒(méi)有朝九晚五的工作日的制度一樣，我們也不需要休假制度。”

當(dāng)然，公司還是提供了無(wú)限制休假制度下的一些規(guī)則指南。比如，財(cái)務(wù)部門的員工盡量不要在財(cái)季末休假，因?yàn)檫@是整個(gè)團(tuán)隊(duì)最忙碌的時(shí)間。如果有員工想超過(guò)連續(xù)30天的休假，需要先和人力資源部門確認(rèn)。此外，公司鼓勵(lì)高管休長(zhǎng)假，并告知全公司。“無(wú)限制休假制度不是不休假。”

2015年，網(wǎng)飛宣布，新生兒父母?jìng)円部梢韵硎軣o(wú)限制產(chǎn)假，允許他們休假、轉(zhuǎn)成半職，之后再恢復(fù)全職，在休產(chǎn)假時(shí)，基于他們的情況，可以享受公司全額薪資。

公司希望員工休假時(shí)能夠得到充分休息，這樣回來(lái)工作時(shí)才能重新充滿能量。而當(dāng)員工工作時(shí)，公司想讓員工知道，公司對(duì)他們充分信任，希望他們負(fù)責(zé)地工作。無(wú)休假政策強(qiáng)化了這一點(diǎn)。

多年以來(lái)我們發(fā)現(xiàn)，如果讓人們按照邏輯和常識(shí)做事而不是強(qiáng)加一些制度條款，大部分時(shí)間都會(huì)得到好結(jié)果，并且成本很低。

網(wǎng)飛公司無(wú)休假制度引來(lái)了外界的關(guān)注。哈斯廷斯描述公司文化及無(wú)限制休假制度的幻燈片得到超過(guò)110萬(wàn)的瀏覽量，全球各大報(bào)刊對(duì)此都進(jìn)行了報(bào)道。前谷歌副總裁、現(xiàn)Facebook首席運(yùn)營(yíng)官雪莉·桑德伯格稱該報(bào)告為硅谷迄今出現(xiàn)的最重要的文件。

這當(dāng)中最為有影響力的瀏覽者，是維珍集團(tuán)的創(chuàng)始人、億萬(wàn)富翁理查德·布蘭森爵士。這位全球擁有5萬(wàn)員工的創(chuàng)始人在他的公司采用了無(wú)限制休假制度。

無(wú)限制休假制度向員工和管理者們表達(dá)這樣一種精神：正因?yàn)橛辛诉@些自由，團(tuán)隊(duì)需要保持高績(jī)效。“在很多情況下，有著命令——控制式系統(tǒng)的公司最終在招聘高質(zhì)量人才上無(wú)法把關(guān)。因?yàn)槟阌辛藝?yán)格的制度來(lái)約束你想要的行為，你就不用信任員工了。”但是如果你信任員工，信任他們?cè)谛菁贂r(shí)間會(huì)負(fù)責(zé)，像布蘭森和哈斯廷斯都發(fā)現(xiàn)，員工在返回工作時(shí)，會(huì)帶來(lái)更高績(jī)效。

三、拆掉競(jìng)業(yè)限制的圍墻

工作合同中帶有競(jìng)業(yè)限制協(xié)議一直是行業(yè)規(guī)范。但有證據(jù)表明，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議不僅會(huì)傷害離職員工，也會(huì)傷害繼續(xù)留在公司的員工，甚至?xí)颈旧怼Ｒ虼擞性絹?lái)越多的領(lǐng)導(dǎo)者選擇創(chuàng)建一個(gè)無(wú)競(jìng)業(yè)限制的環(huán)境，在該環(huán)境中，信息自由共享，包括和公司以外的競(jìng)爭(zhēng)者。

競(jìng)業(yè)限制協(xié)議背后的初衷在于保護(hù)各方最佳利益。如果沒(méi)有這份協(xié)議，從邏輯角度來(lái)看，企業(yè)也許沒(méi)有那么大的主觀意愿來(lái)花費(fèi)時(shí)間金錢幫助員工發(fā)展技能，或者對(duì)創(chuàng)新研究進(jìn)行投資，因?yàn)閱T工們可能會(huì)隨時(shí)隨意地離開(kāi)公司，到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里發(fā)展。如果員工身上的投資有所保障，那這些投資就更為可靠，員工因此就會(huì)獲得有價(jià)值的知識(shí)和培訓(xùn)。人們預(yù)期的競(jìng)業(yè)限制條款的最終結(jié)果是皆大歡喜。然而，越來(lái)越多的研究結(jié)果都證實(shí)了該說(shuō)法的錯(cuò)誤。不論從地區(qū)角度、雇主角度，尤其員工角度來(lái)看，競(jìng)業(yè)限制協(xié)議都是弊大于利。

最為著名的反對(duì)競(jìng)業(yè)限制條款的案例來(lái)自硅谷的持續(xù)發(fā)展和波士頓128公路的日益衰敗的對(duì)比。這兩個(gè)地區(qū)都臨近人口眾多的發(fā)達(dá)城市，附近都有優(yōu)秀的大學(xué)，發(fā)展初期，128公路稍微領(lǐng)先，工作職位比硅谷多三倍，但很快就落后了。硅谷的增長(zhǎng)速度迅速達(dá)到128公路的三倍以上。

為尋找原因，經(jīng)濟(jì)學(xué)家發(fā)現(xiàn)了一個(gè)重要的不同：硅谷所在的加利福尼亞州禁止競(jìng)業(yè)限制條款。而128公路所在的密歇根州于1985年取消了禁止競(jìng)業(yè)限制法案。

事實(shí)是，禁止競(jìng)業(yè)限制的地區(qū)，公司管理更為開(kāi)放，更為自由，企業(yè)設(shè)計(jì)更為水平化。硅谷的員工流動(dòng)到新項(xiàng)目或到新公司非常頻繁，這種模式建立起一張巨大的人才網(wǎng)絡(luò)，每一份職位流動(dòng)都帶動(dòng)著豐富的理念流動(dòng)。離職員工把理念和關(guān)系帶入新公司，而他們之前的同事也會(huì)和新公司的原同事的新想法產(chǎn)生一種聯(lián)結(jié)。離開(kāi)的員工對(duì)前后兩家公司都產(chǎn)生了一種“異花授粉”效應(yīng)。讓人驚訝的是，兩家公司彼此距離越遠(yuǎn)，該效應(yīng)越為顯著。

強(qiáng)硬實(shí)施競(jìng)業(yè)限制條款的公司往往實(shí)際會(huì)形成利益受損，因?yàn)樗麄兊膯T工不會(huì)輕易離職，失去了和未知理念之間搭建橋梁的機(jī)會(huì)，而離職員工因?yàn)楦?jìng)業(yè)限制條款不得不進(jìn)入全新的領(lǐng)域，新建的橋梁對(duì)原公司來(lái)說(shuō)價(jià)值大為縮水。簡(jiǎn)言之，當(dāng)員工失去了流動(dòng)自由，也就失去了獲得知識(shí)資本的機(jī)會(huì)。

此外，競(jìng)業(yè)限制條款來(lái)回帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)是，員工在競(jìng)業(yè)限制條款下工作時(shí)，會(huì)表現(xiàn)出動(dòng)力不足和生產(chǎn)率較低。低動(dòng)力不僅僅會(huì)造成生產(chǎn)力的降低，更會(huì)增加犯錯(cuò)幾率。其內(nèi)涵意義是驚人的：競(jìng)業(yè)限制協(xié)議也許能把人才留在一個(gè)公司，但也會(huì)限制人才成為真正優(yōu)秀的員工。

盡管很多公司還在部分員工中實(shí)施競(jìng)業(yè)限制條款，但所有公司都受益于為員工創(chuàng)建一個(gè)可以公開(kāi)交流信息的環(huán)境，甚至當(dāng)員工離職以后亦是如此。盡管從教會(huì)到三明治店，競(jìng)業(yè)限制條款依然無(wú)處不在，但經(jīng)濟(jì)學(xué)和心理學(xué)的研究都表明，競(jìng)業(yè)限制的優(yōu)勢(shì)永遠(yuǎn)無(wú)法彌補(bǔ)簽署該條款的人和實(shí)施該條款的公司所承受的損失。事實(shí)證明，為人才提供真正的信息自由，創(chuàng)造無(wú)競(jìng)業(yè)限制環(huán)境，會(huì)帶來(lái)巨大的收益。

四、解雇管理層

一些最為成功的公司已經(jīng)開(kāi)始解雇管理層。其他公司也已經(jīng)開(kāi)始采取措施把某些管理職能下放到曾經(jīng)被管理的員工層。研究表明員工最為高效和投入的時(shí)候是他們可以自我掌控命運(yùn)的時(shí)候，而不是把命運(yùn)交給經(jīng)理的時(shí)候。

維爾福軟件公司是一間位于華盛頓州西雅圖市專門開(kāi)發(fā)電子游戲的公司，這里的員工不用聽(tīng)從“老板”的命令，因?yàn)闆](méi)有老板下命令。

這是一家不設(shè)管理層的公司。

公司不相信管理層，也不相信職位描述。當(dāng)新人加入公司時(shí)，他們會(huì)輪流參與不同的項(xiàng)目，和很多人進(jìn)行交流，然后決定要全職加入哪個(gè)項(xiàng)目，如果他們決定參與多個(gè)領(lǐng)域，也可以選擇多個(gè)項(xiàng)目。

維爾福所有的項(xiàng)目都由某位員工或一組員工向公司提出想法，然后自己組織團(tuán)隊(duì)。如果有足夠的辦公桌推到一塊，項(xiàng)目就此開(kāi)始。有時(shí)在一個(gè)項(xiàng)目中，會(huì)有一名員工被稱為“負(fù)責(zé)人”，但是公司的每個(gè)人都知道這個(gè)頭銜只意味著他需要收集并追蹤所有的信息，并組織下一階段的任務(wù)，而不是命令該做什么的人。

維爾福有一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)。一組指定的員工會(huì)和公司的每一個(gè)人會(huì)談并詢問(wèn)他們自上次同事會(huì)談以來(lái)還和誰(shuí)合作過(guò)。他們會(huì)詢問(wèn)每一位員工彼此合作的體驗(yàn)。所有反饋都會(huì)被收集并分析，之后每位員工都會(huì)根據(jù)合作過(guò)的同事的評(píng)價(jià)收到一份報(bào)告。

公司還采用一個(gè)相似但卻和績(jī)效管理分開(kāi)的系統(tǒng)來(lái)決定薪資。每一個(gè)項(xiàng)目組都將根據(jù)以下四個(gè)因素為組員評(píng)分：技能水平、生產(chǎn)效率、團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)和產(chǎn)品貢獻(xiàn)。所有信息收集完畢后，公司將應(yīng)用一系列的計(jì)算方法決定每位員工的薪資級(jí)別。

維爾福還給予員工充分權(quán)力做出招聘決定，維爾福把其組織設(shè)計(jì)的成功歸功于公司把最聰明、最具創(chuàng)新同時(shí)最有才華的人才納入麾下，確保未來(lái)只雇傭高素質(zhì)人才是讓整個(gè)系統(tǒng)繼續(xù)成功的關(guān)鍵。

和大多數(shù)普通模式的公司相比，維爾福不設(shè)管理層、不設(shè)級(jí)別而取得的成功可以看做是一個(gè)特例。然而，這種組織結(jié)構(gòu)并不是前無(wú)古人的全新趨勢(shì)。隨著工作本質(zhì)的轉(zhuǎn)移，保持工作的組織性和生產(chǎn)力的方法也有所轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)來(lái)看，管理層的職責(zé)包括計(jì)劃、組織、命令、控制、報(bào)告和衡量。當(dāng)工作的本質(zhì)發(fā)生改變后，諸如維爾福這樣的公司發(fā)現(xiàn)，背離傳統(tǒng)管理結(jié)構(gòu)，讓員工自主負(fù)責(zé)這些職責(zé)——自主管理或至少自己決定如何被管理，這對(duì)公司更加有利。

當(dāng)個(gè)體感受到自己可以自由決定要做什么和如何做時(shí)，他們變得更有動(dòng)力、更為忠誠(chéng)也更加高效。為了實(shí)現(xiàn)自主權(quán)帶來(lái)的激勵(lì)力量，領(lǐng)導(dǎo)者們不需要完全放棄控制或解雇所有經(jīng)理，但是每位領(lǐng)導(dǎo)者需要思考的是現(xiàn)有結(jié)構(gòu)如何限制了員工對(duì)自由的感知，以及如何成為組織發(fā)揮最大潛能的阻礙。

五、結(jié)語(yǔ)

當(dāng)下，工作的本質(zhì)發(fā)生了變化，從工業(yè)型工作轉(zhuǎn)變到知識(shí)型工作，公司不再需要單純勞動(dòng)力的手工勞動(dòng)大量生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。公司需要的是全體員工的精神能量來(lái)共同解決問(wèn)題和設(shè)計(jì)全新產(chǎn)品。如今大部分企業(yè)的燃料已不是蠻力，而是精神能源。想有效利用精神能源，大部分企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者需要做的是重新改造工廠，來(lái)一場(chǎng)新管理革命。畢竟“偉大的領(lǐng)導(dǎo)者不創(chuàng)新產(chǎn)品，而是創(chuàng)新工廠”。